KPI для директора по персоналу по функциональным блокам. KPI простыми словами Kpi руководителя отдела персонала примеры образец

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

• Как выполняется поставленный план.
• Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
• Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

Поскольку основные клиенты директора по персоналу – внутренние, мы используем показатель «удовлетворенность внутреннего клиента».

Для его расчета должны быть определены:

Экспертная группа (внутренние клиенты);

Критерии показателя;

Балльная шкала выраженности.

Экспертами на данном предприятии были генеральный директор и топ-менеджеры, которые оценивали показатель удовлетворенности по разработанным критериям и на основе количества набранных баллов. Поскольку директор по персоналу влияет на повышение лояльности сотрудников косвенно, то мы можем поставить для данного показателя на этой должности только небольшой вес.

Понятно, что в результате установления взаимосвязи между системой вознаграждения и ССП сотрудники сосредоточат основное внимание на выполнении тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть ЗП, и будут игнорировать те, что не указаны в ССП. Поэтому нужно достаточно внимательно отнестиcь к проектированию KPI, например отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих. Проверьте, влияют ли выбранные вами показатели:

Развития персонала – на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов;

Показатели внутренних бизнес-процессов – на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д.

Например, в торговой компании, приведенной в примере, после осуществления такой проверки и выявления причинно-следственных связей пришлось отказаться от некоторых показателей в составляющей развития персонала: как выяснилось, некоторые из них не влияли на выполнение целей – как установленных в составляющей внутренних бизнес-процессов, так и определенных в клиентской составляющей.

Кроме того, руководство компании должно четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премиальная часть ЗП при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение по достигнутым показателям в нефинансовых сферах не выплатят из-за отсутствия прибыли, то сотрудники будут демотивированы и вряд ли в следующий раз проявят заинтересованность в выполнении показателей, да и скорее всего потеряют доверие и интерес к самой ССП.

Конечно, можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя. При его недостижении вознаграждение не будет выплачиваться полностью. В таком случае важно донести данную информацию до каждого сотрудника и объяснить необходимость введения такого ограничения всему персоналу.

Чаще всего начинают внедрять во взаимосвязи с ССП систему вознаграждения топ-менеджеров. Во-первых, легче провести декомпозицию стратегической карты компании до уровня подразделений, а во-вторых, это сразу дает ощутимый эффект.

Какие трудности могут возникнуть при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП?

Одна из ошибок компаний, работающих над ССП, – ее усложнение.

Разрабатывают до сотни показателей для четырех составляющих ССП компании и вместо того, чтобы выбрать из них наиболее важные, разбрасывают эту сотню на руководителей и получают матрицы целей с 12–16 показателями. Естественно, возникают проблемы с их сбором и обработкой. Это называется «себе дороже», так как в результате не столько повышается эффективность деятельности, сколько растут временные и прочие затраты на сбор показателей.

Кроме того, когда их много, уже не вы определяете политику вознаграждения (для этого и нужно выбрать наиболее важные показатели и поставить нужные для предприятия по значимости веса), а руководители начинают управлять вами, т. е. у них появляется возможность выбрать и выполнить из 16 предоставленных им показателей именно те, которых им легче всего достичь (вес-то «размывается» до 8–10 %). В результате вы видите, что система не работает, «буксует», и поэтому от нее отказываетесь, после чего все облегченно вздыхают.

А потом я слышу от руководителей российских предприятий такие высказывания: «Пробовали! Нам эта американская методика не подходит…»

Возможны ошибки с выбором тех или иных показателей. Для оценки результата каждый из них должен быть понятным, измеримым и объективным. Могут также возникнуть проблемы в выборе критериев измерения показателей из-за того, что отсутствуют статистика или динамика их изменения. Для успешной работы системы вознаграждения важными факторами становятся достоверность и надежность полученных измерений. В противном случае это может привести к повышению конфликтности в компании и демотивации персонала.

Вполне можно понять наших руководителей и их заинтересованность в результате (генеральным директорам компаний часто «нужно получить все сразу и быстро»: и разработку ССП, и взаимосвязанную с ней систему выплат переменной части ЗП). Но если на предприятии до внедрения ССП не был поставлен финансовый учет, не проводилось бюджетирование или использовались финансовые показатели уже устаревших бизнес-процессов, то для начала нужно осуществить необходимые изменения.

Кроме того, стратегические предположения, а значит, и стратегическая карта с показателями могут оказаться не совсем точными. Если, например, внешняя ситуация станет другой и потребуется пересмотреть показатели, то придется вносить изменения и в систему компенсации, а значит, преодолевать сопротивление персонала и тратить на это дополнительные ресурсы.

В этом случае уже сама ССП может стать препятствием для изменений.

Иными словами, прежде чем приступать к ее внедрению в организации и тем более – к разработке и введению системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП, хорошо бы соотнести наличие необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, временных) и затрат с полученной (планируемой) прибылью, т. е. оценить свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений.

Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе связи с ССП становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей (инициатив). Важно проводить мониторинг соответствия действий – целям и достигнутых показателей – плановым, в случае необходимости предпринимая корректирующие действия.

Нужно быть готовым к тому, что совершенствование стратегии и показателей в ССП – это процесс постоянный, и поэтому желательно вносить коррективы с определенной периодичностью, в зависимости от сферы бизнеса, размера компании, ситуации на рынке, но не реже одного раза год, например связать изменение показателей (весов) с сессией стратегического планирования.

Иначе говоря, с одной стороны, связь системы вознаграждения с ССП важна, поскольку это сильный стимул для сотрудников в достижении стратегических целей предприятия; а с другой – прежде чем связывать систему вознаграждения с ССП, следует учесть все вышесказанное, проанализировать эффективность использования такой системы вознаграждения именно для вашего предприятия, с учетом ваших конкретных условий и существующей на вашем предприятии корпоративной культуры (в том числе уровня компетентности руководителей и их готовности к преобразованиям).

Ключевые показатели (KPIs) для генерального директора определяются стратегическими приоритетами компании , используются для измерения целей и создания контрольных точек в управлении исполнением.

KPis матрица Генерального директора является базовой для создания показателей для всех руководителей и сотрудников компании, также служит фильтром: позволяет в операционной деятельности удерживать внимание на важных задачах и отсекать лишнее.

В главной матрице показателей, рекомендуется учитывать цели компании в областях: финансы, клиенты, технологии и ресурсы. Коммерческие организации получают прибыль, благодаря довольным клиентам, а клиенты довольны, потому что получают то что хотят, поскольку компания владеет технологиями и ресурсами для удовлетворения потребностей покупателей. Таким образом, сконцентрировавшись на клиентах и их потребностях, мы можем добиться выполнения планов по финансовым показателям.

Рассмотрим каждую область подробнее.

Финансы . Сколько денег хотим заработать? В каких показателях будем считать: Товарооборот, Валовый доход, Маржа, Выручка и др. Можно выбрать любой финансовый показатель, важно, чтобы планы были поставлены с учетом истории продаж, сезонности, конъюнктуры рынка, изменений законодательства и отражали цели компании.

Клиенты. Кто ваш клиент? По каким критериям будем определять удовлетворенность клиента? Какие у него потребности? Приведу примеры показателей: Своевременность поставки оборудования, Качество комплектации заказа, Качество сервиса, Качество продукции, Стоимость товара, Дружелюбное обслуживание и т.д.

Технологии . Почему клиенты выбирают вашу компанию, что в вашем бизнесе есть уникального, какие потребности клиента вы можете удовлетворить лучше всех? В показателях технологии опишите конкурентные преимущества. Например, показатель «Точно в срок» для производственной компании отражает способность отгрузить продукцию, в соответствии с согласованным сроком. «Готовый офис за 48 часов» - обеспечить офисной мебелью. «Мы знаем, как создать продукт, который полюбят ваши покупатели» - отражает уникальную компетенцию компании в технологической поддержке, также обеспечении сырьем и инвентарем.

Ресурсы : Какими ресурсами вы располагаете? Бренды, уникальные торговые марки и т.д. Персонал компании также является ресурсом. Компетенции и количество сотрудников определяет качество бизнес-процессов, своевременность выполнения обещаний данных клиентам или акционерам. Показатель Результативность персонала в рейтинге KPIs показателей отражает итоги работы подразделений и всех сотрудников, в целом.

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в дистрибьюторском бизнесе:

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в оптово-розничных продажах.

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше. Кроме того, руководители всех уровней утверждают, что их подчиненные работают с полной отдачей. Чтобы впредь более предметно судить о том, кто и как работает, собственники решили ввести для всех сотрудников, включая гендиректора, KPI. Получается, HR-директор должен разработать KPI для себя.

На одном крупном текстильном предприятии стали снижаться показатели по ряду направлений работы. При проверке системы мотивации оказалось, что она даже лучше, чем на других аналогичных предприятиях. К тому же, все руководители среднего звена считали, что их сотрудники работают хорошо. Для того чтобы в дальнейшем можно было предметно судить о том, кто как работает, руководство фирмы приняло решение о введении для всех работников KPI. Так перед HR-директором встала задача: разработать KPI и для себя.

В материале мы постараемся ответить на главный вопрос: какие ключевые показатели HR-директору установить для себя? Необходимо, чтобы среди ваших ключевых показателей были и характеризующие всю работу службы по управлению персоналом *, а также и такие KPI , которые бы отражали ваши личные достижения. Именно поэтому необходимо постараться ввести объективные и легко поддающиеся измерению показатели.

Увязывать ли один или несколько KPI с результатами работы всей компании?

Нужно понять, насколько ваша работа влияет на бизнес-показатели компании в целом. Так, обязанности директора по персоналу в разных организациях могут существенно отличаться – где-то он является партнером, а где-то лишь занимается операционной работой, выполняя поручения топ-менеджеров .

По этой причине увязывать свои KPI с результатами работы компании стоит только в случае, если вы действительно напрямую влияете на достижение стратегических целей предприятия.

Пример

Директор по персоналу одной крупной торговой сети является членом совета директоров и принимает непосредственное участие в разработке бизнес-стратегии. К тому же, HR-служба находится на особом счету у руководства, поскольку она контролирует текучесть персонала, всегда довольно высокую в торговле. Именно от действий специалистов службы зависит, насколько оперативно будут закрыты вакансии в магазинах, а также удастся ли стимулировать работников к наращиванию оборотов и выполнению поставленного плана. Основная часть квартальной вся годовая премия директора по персоналу были привязаны непосредственно к общекорпоративным KPI. И лишь 40 % квартального бонуса зависит от индивидуального показателя – выполнения текущих задач, согласованных с руководителем организации.

Разработайте карту целей компании и отталкивайтесь от нее, определяя KPI

Возможно, для разработки карты целей вам понадобится консультация топ-менеджеров компании. Также стоит заранее получить поддержку генерального директора: рассказать ему о своих планах провести «мозговой штурм» и выяснить, каковы долгосрочные цели организации. Результаты такого «штурма» будут полезны как при разработке KPI директора по персоналу, так и для всех других сотрудников.

Обычно карта целей организации состоит из четырех уровней. В ходе первого собрания с топ-менеджерами стоит сначала провести работу над первой ступенью – узнать, какие главные финансовые цели поставлены перед компанией на следующий год. Это должны быть 1-3 цели, о которых, руководители, как правило, имеют представление.

Записав полученные цели на доске, необходимо перейти к следующему уровню: участникам обсуждения предложите подумать, что компании стоит изменить в поведении на рынке или взаимодействии с клиентами для получения необходимых результатов. Самые важные ответы также записываются на доске.

На третьем уровне определяется необходимость перестройки внутренних бизнес-процессов для достижения целей второго уровня. Ответы участников станут базой для этого уровня карты целей.

Для четвертого уровня собравшимся придется подумать, что в компании нужно улучшить с точки зрения работы сотрудников для перестройки бизнес-процессов, улучшения качества обслуживания и достижения необходимых финансовых показателей.

Пример

Разработкой стратегической карты на следующий год в группе компаний «ТЭТРА Электрик» начинают заниматься в августе текущего. Для более высокой эффективности данной работы в карте не просто перечислены все четыре группы целей, но и отмечены топ-менеджеры, которые будут отвечать за их достижение. Среди ответственных был и директор по управлению и развитию персонала . На 2010–2011 годы перед компанией стояла задача повысить рентабельность, которая выражается в увеличении показателя EBITDA (доходы до уплаты налогов). В связи с этим для HR-директора были сформулированы две глобальные цели: внедрить систему непрерывного развития сотрудников и повысить эффективность работы персонала .

Карта целей поможет вам понять, на чем стоит сосредоточиться всему HR-департаменту и вам лично. Благодаря карте будет намного проще определиться с показателями KPI.

Пример

В списке KPI директора по управлению и развитию персонала одной компании были два показателя, соответствующие цели «Внедрить систему непрерывного развития сотрудников для создания самообучающейся организации». Первый показатель – затраты на обучение одного сотрудник - он характеризовал уровень инвестиций в развитие персонала и рассчитывался по формуле: Общие затраты на обучение и повышение квалификации / Среднесписочная численность персонала. Второй показатель – исполнение бюджета на обучении, он отражал точность планирования расходов и рассчитывался по формуле: Фактические общие затраты на обучение / Запланированные общие затраты на обучение × 100 %. С помощью этих KPI HR-директора мотивировали на то, чтобы была разработана и реализована программа обучения и развития в нужном объеме, но при этом по стоимости укладывающаяся в рамки бюджета.

Таблица. KPI Директора по персоналу торговой компании

Выберите самый проблемный участок в HR-работе, поставьте себе цели и отразите их в числе KPI

Решая данный вопрос, необходимо опираться не на стратегические задачи, которые поставило руководство компании, а на необходимости обеспечения качественного выполнения HR-функций . Свое внимание стоит сконцентрировать на самом проблемном участке работы – понять, какие показатели лучше всего его характеризуют и подумать, до какого уровня их необходимо поднять.

Пример

В крупной автодилерской сети возросла текучесть кадров, поэтому директор по персоналу хотел установить себе следующий KPI: разобраться в причинах и решить проблему текучести. Когда же он внимательнее изучил статистику по увольнениям, то понял, что их скачок произошел только среди молодых сотрудников, которые отработали в компании менее двух лет, поэтому HR-директор установил себе другой годовой KPI: «Текучесть кадров среди персонала, проработавшего от года до двух, не превышает 7,5 %». Сейчас она повысилась и составляет 9 %. KPI был увязан с годовым бонусом (40 %). За год руководителю службы удалось выявить и устранить причины, из-за которых возрастала текучесть. Главной проблемой была несправедливая система премирования . После решения вопроса количество увольнений сократилось, а HR-директор получил заслуженный годовой бонус.

Выявим несколько конкретных KPI, подходящих для HR-директора.

Показатель 1. Не превышен ли бюджет на персонал

Данный показатель демонстрирует, соблюдает ли директор по персоналу бюджетную дисциплину, умеет ли экономить, удается ли ему верно прогнозировать траты на работников. Диаграмма показывает, что данный показатель является весьма популярным и почти всегда используется в организациях, где работников оценивают при помощи KPI. Рассчитать показатель следующим образом:

Сб = Зф / Зп x 100 (%), где:
Сб – показатель соблюдения бюджета;
Зф – фактические затраты на персонал;
Зп – плановые затраты на персонал в соответствии с бюджетом.

Показатель 2. Какую финансовую отдачу приносят расходы на планирование персонала

Показатель поможет понять, насколько эффективно используется HR-бюджет фирмы и действительно ли компания получает ту финансовую отдачу, на которую рассчитывает при оплате труда работников. Рассчитать показатель можно так:

Эи = Оп / Зф ,где:

Эи
Оп – объем производства (в денежном выражении);
Зф

По данной формуле можно вычислить, какое количество продукции производит организация на каждый рубль, который ранее был потрачен на персонал. Указанную формулу можно скорректировать в зависимости от специфики деятельности компании. Например, для торговых предприятий показатель будет называться иначе – показатель выручки на рубль расходов на персонал. При этом рассчитать его можно будет аналогичным образом.

Если HR-директор в компании ощутимым образом влияет на издержки производства, то лучше установить такой KPI, который будет зависеть от валовой прибыли. Рассчитать его можно так:

Эи = (Пв – Зф) / Зф , где:
Эи – показатель эффективности инвестиций в персонал;
Пв – валовая прибыль (разница между выручкой и себестоимостью продукции/услуг);
Зф – фактические затраты на персонал.

Чем выше будет полученный показатель, тем лучше для компании.

Показатель 3. Какова производительность труда

Другими словами, этот показатель направлен на выяснение того, сколько продукции приходится на одного работника. Чем выше будет полученный показатель, тем лучше, так как это означает, что сотрудники правильно подобраны , обучены и мотивированы. Также этот показатель стимулирует директора по персоналу следить за численностью сотрудников фирмы, поскольку введение новых рабочих мест всегда должно приводить к повышению производительности труда. Производительность труда можно рассчитать по такой формуле:

Пт = Оп / Тз , где:

Пт – показатель производительности труда;
Оп – объем производства;
Тз – трудозатраты.

Трудозатраты для облегчения расчетов допустимо заменить на среднесписочную численность сотрудников. Показатель 4. Что происходит с текучестью кадров Текучесть кадров, по большому счету, является характеристикой качества работы всей кадровой службы. Желание сотрудников увольняться зависит от множества факторов, которые так или иначе связаны с управлением персоналом . Формула расчета данного показателя будет такой: Тк = Су / Со x 100 (%), где:
Тк– показатель текучести кадров;
Су – число уволенных сотрудников;
Со – общее среднесписочное число сотрудников.

Данный показатель можно скорректировать, если проблема текучести касается только отдельных категорий персонала и вы стараетесь решить этот вопрос.

Показатель 5. Насколько высок уровень абсентеизма

Абсентизм – это отсутствие работников на месте в рабочее время, причем вне зависимости от характера причины. Высокое значение этого показателя говорит о том, что сотрудники не стремятся хорошо выполнять свою работу и ищут повод для отсутствия. Скорее всего, в коллективе сложилась не очень приятная атмосфера и возникают проблемы. Также это может быть связано с плохо работающей системой мотивации персонала , что необходимо исправлять. Для расчета уровня абсентизма можно использовать формулу:

Ап = Дор / До x 100 (%) , где:
Ап – показатель абсентеизма среди персонала;
Дор – количество человеко-дней отсутствия на работе;
До– общее количество человеко-дней за рассматриваемый промежуток времени.

Показатель 6. Удовлетворены ли сотрудники работой

Степень удовлетворенности сотрудников можно определить при помощи опроса, который стоит проводить не чаще раза в год, так как мнение работников изменяется медленно. Рассматриваемый показатель может быть рассчитан на два или три года. Рассчитать его можно так:

Лп = Сл / Со x 100 (%) , где:
Лп– показатель лояльности персонала ;
Сл – количество лояльных сотрудников ;
Со – общее число опрошенных сотрудников.

Не обязательно устанавливать только расхожие KPI!

Например, компании нужно было укомплектовать кадрами один отдел, в связи с чем для HR-директора создали KPI: количество человеко-дней, на протяжении которых вакансии оставались открытыми. Для того чтобы свести показатель к минимуму, специалист построил работу таким образом, что ему всегда заранее становилось известно о планах сотрудника уволиться. Также у менеджеров по подбору теперь всегда было на примете несколько кандидатов, которые могли бы оперативно приступить к обязанностям ушедшего сотрудника.

Мария ШИПОВАЛОВА, руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

Хороший KPI для HR-директора – неиспользованные отпуска сотрудников

Этот показатель очень легко измерить. Он покажет, эффективно ли работают HR-департамент и его руководитель - ведь если люди не уходят в отпуска, значит, либо неправильно построена работа в их структурном подразделении, либо их некому заменить. В этом случае нужно проанализировать, почему сложилась такая ситуация, и устранить причины. Возможно, отдел персонала не вовремя закрывает вакансии и это также нужно исправить. Либо руководители просто не отпускают своих подчиненных отдыхать – в этой ситуации Директору по персоналу нужно бить тревогу, убеждая их, что появляется риск выгорания сотрудников. Может быть, стоит отправить руководителей на обучение тайм-менеджменту? Не забывайте, что, если сотрудники не ходят в отпуска, к тому же постоянно увеличивается сумма, которую компании предстоит выплатить в случае их увольнения, что ухудшает показатели риск-менеджмента.

Оксана КОЛЕСОВА, Директор по персоналу АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ОАО)

HR-директор отвечает за эффективность бизнеса. Внедряйте два вида KPI

Любой бизнес делают люди, поэтому HR-директор несет ответственность за целевые показатели компании совместно с финансовым директором, Директором по бизнесу и другими топ-менеджерами. В финансовых компаниях, как правило, устанавливают два вида KPI для HR-директоров. Первый – общие для всего руководства: прибыль компании, объем портфеля займов за год. Второй вид KPI – сугубо для HR-руководителя: затраты на оплату труда в рамках бюджета, уровень текучести персонала , эффективность рекрутинга по скорости и проценту закрытия вакансий, эффективность обучения и уровень квалификации сотрудников, управление адаптацией, уровень лояльности , баланс структуры. Последний показатель оценивается по соотношению в процентах численности персонала центрального офиса и региональных подразделений, а также по соотношению количества сотрудников бизнес-категории и обслуживающих подразделений.

Ирина БАРАНОВА, Директор по персоналу Гулькевичского крахмального завода (г. Гулькевичи, Краснодарский край)

Устанавливая KPI, исходите из HR-стратегии. Помните про HR-бренд и эффективность службы персонала

Безусловно, HR-стратегия разрабатывается совместно с руководителем компании. Опираясь на этот документ, Вы легко выберите те KPI для себя, которые соответствуют целям компании. Конечно же, не обойтись без показателей по подбору персонала, обучению и развитию сотрудников , соблюдению размеров ФОТ. Но стоит установить и более масштабные KPI. Например, формирование HR-бренда и общая оценка эффективности HR-службы. Об HR-бренде можно судить по таким данным, как количество кандидатов из компаний-доноров и компаний конкурентов, соблюдение стандартов внутренних коммуникаций, индекс удовлетворенности сотрудников. А об эффективности работы HR-службы – по тому, не превышается запланированный бюджет службы, оптимизированы ли HR-процессы.

Статьи